KPI's bepalen in vijf stappen: van doel naar drie getallen

KPI’s bepaal je door bij de doelen te beginnen, niet bij de data. Kies per doel een paar getallen die laten zien of je dichterbij komt, vertaal ze naar wat een team zelf kan sturen, leg ze vast en kijk na drie maanden of er echt op gestuurd wordt. Per team blijven er dan hooguit drie over.

In dit artikel loop ik de vijf stappen door, met Noordkade Techniek als voorbeeld, het fictieve installatiebedrijf uit de demo. Waarom KPI’s de basis zijn van stuurinformatie, lees je in de gids over stuurinformatie en KPI’s.

Waarom de meeste KPI’s niet werken

De meeste organisaties hebben te veel KPI’s, en de verkeerde. Dat komt doordat ze beginnen bij wat er te meten valt. Het boekhoudpakket rekent tientallen getallen uit, het urensysteem nog eens tientallen, en alles wat kan, komt in het rapport.

Het gevolg is een dashboard met dertig getallen, waar niemand op stuurt. Niet omdat de getallen fout zijn, maar omdat niemand weet welke ertoe doen. Een KPI, een kritieke prestatie-indicator, is per definitie schaars. Je hebt veel getallen die iets zeggen, en weinig getallen die bepalen of een doel wordt gehaald.

De vijf stappen

1. Begin bij de doelen

Wat wil de organisatie dit jaar bereiken? Drie tot vijf doelen zijn genoeg. Bij Noordkade zijn dat bijvoorbeeld een betere marge op projecten, een groeiende serviceafdeling en genoeg geld voor de verbouwing van de werkplaats.

Schrijf ze op in gewone taal. “De marge op projecten terug naar het niveau van vorig jaar” is beter dan “margeoptimalisatie”.

2. Kies per doel een paar KPI’s

Wat laat zien of je dichter bij dat doel komt? Kies per doel een KPI die achteraf meet en een die vooruit kijkt. Achteraf: de brutomarge per kostenplaats. Vooruit: het aandeel meerwerk dat wordt doorberekend, of de orderportefeuille.

De KPI die achteraf meet, vertelt of het gelukt is. De KPI die vooruit kijkt, vertelt of het gaat lukken. Met alleen de eerste stuur je altijd te laat.

3. Maak ze per team beïnvloedbaar

De directie stuurt op het resultaat, maar een projectleider kan het resultaat van het hele bedrijf niet sturen. Hij kan wel de marge van zijn eigen projecten sturen, en of meerwerk op tijd wordt gemeld.

Vertaal de KPI’s daarom naar wat elk team zelf kan beïnvloeden. Per team hooguit drie.

4. Leg ze vast

Per KPI leg je vast wat hij betekent, hoe je hem berekent, uit welke bron hij komt, wie de eigenaar is en wat de norm is. Zonder definitie krijg je na een paar maanden twee versies van hetzelfde getal. Hoe je dat aanpakt, lees je in een KPI-woordenboek opzetten en bijhouden.

De norm is het onderdeel dat het vaakst ontbreekt. Een KPI zonder norm is een getal. Pas met een norm weet je wanneer je moet ingrijpen.

5. Toets na drie maanden

Komt een KPI in drie maanden overleg nooit ter sprake, dan stuurt niemand erop. Haal hem weg, of vraag je af waarom niemand erop stuurt. Misschien heeft niemand er invloed op, of klopt de norm niet.

Deze stap houdt de lijst kort. Zonder deze stap komen er elk jaar KPI’s bij, en gaan er nooit af.

Een voorbeeld: van doel naar team

Zo werkt het voor één doel van Noordkade.

Niveau	KPI	Eigenaar
Doel	Marge op projecten terug naar het niveau van vorig jaar	Directie
Bedrijf	Brutomarge projecten, tegen begroting	Controller
Team utiliteit	Marge per project, meerwerk doorberekend, uren binnen budget	Manager utiliteit
Projectleider	Marge van eigen projecten, meerwerk gemeld binnen een week	Projectleider

De directie ziet één getal. De projectleider ziet zijn eigen projecten. Allebei sturen ze op hetzelfde doel, met de getallen die bij hun rol passen.

Achteraf en vooruit: voorbeelden

Bij elk doel hoort een KPI die meet wat er gebeurde en een die laat zien wat er gaat gebeuren. Een paar voorbeelden.

Doel	KPI achteraf	KPI vooruit
Betere marge op projecten	Brutomarge per project	Meerwerk gemeld en doorberekend
Groei van de serviceafdeling	Omzet servicecontracten	Aantal offertes voor nieuwe contracten
Genoeg geld voor investeringen	Banksaldo einde maand	Laagste saldo in de prognose
Klanten betalen op tijd	Debiteurendagen	Facturen die deze maand vervallen

De KPI achteraf is meestal makkelijk te meten, omdat hij uit de boekhouding komt. De KPI vooruit vraagt vaak een andere bron, zoals het CRM of de projectadministratie. Juist daarom ontbreekt hij zo vaak.

SMART is niet genoeg

Veel handleidingen zeggen dat een KPI SMART moet zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Dat klopt, maar het is niet genoeg. Een KPI kan helemaal SMART zijn en toch niet werken, omdat niemand er invloed op heeft of omdat hij bij geen enkel doel hoort.

Daarom twee vragen die ik bij elke KPI stel. Bij welk doel hoort hij? En wie kan er morgen iets aan doen? Kan je een van de twee niet beantwoorden, dan is het geen KPI.

Wat ik vaak zie misgaan

• Beginnen bij de data. “We hebben deze cijfers, wat kunnen we ermee?” levert een lange lijst op. “Wat willen we bereiken?” levert een korte lijst op.
• Alleen KPI’s die achteraf meten. Omzet, marge en resultaat vertellen wat er gebeurde. Zonder een KPI die vooruit kijkt, stuur je altijd een maand te laat.
• Dezelfde KPI’s voor iedereen. Een teamleider die op het bedrijfsresultaat wordt aangesproken, voelt zich niet verantwoordelijk. Geef elk team zijn eigen drie.

Wat je nu kunt doen

1. Schrijf de doelen van dit jaar op, in gewone taal. Hooguit vijf.
2. Leg je huidige KPI’s ernaast. Welke KPI hoort bij geen enkel doel? Die is een kandidaat om te schrappen.
3. Leg de KPI’s die overblijven vast met het KPI-woordenboek: definitie, bron, eigenaar en norm.